leyu70vip8月8日，吐哈油田宣布，国企三年改革总体任务100%完成，中石油下达的改革进度目标提前三个月完成。今年是国企三年改革的收官之年。能否按时交出满意的答卷中国石油市场开放，牵动着吐哈油田的神经，考验着每一位吐哈干部和员工。既要应对风险，承压前行，又要稳扎稳打，深耕细作。

卢克勤采油管理区禹101-111井压裂现场。

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渝北区块修井作业

leyu70vip员工监控抽油机的运行状态。

深化供给侧改革，完成业务整合和专业整合

全面深化改革，要刀刃向内，敢于“断腕”。吐哈油田打破“大而全、小而全”的业务格局，集中优势资源做强主业，推动未上市业务发展，精简合并业务机构，全面打造突出主业和辅助主业。业务高效、资源集中共享、管理架构扁平化的组织架构和运营模式，全面建立了现代“石油公司”模式。 “十三五”以来，油田二、三级机构分别减少41.5%和41.1%。

创新生产组织模式，全面推进石油生产管理新区建设。吐哈油气生产以注采、输运为核心业务，实行“管理+技术+核心技能岗位”的用人模式，按照“3处+X中心”的组织架构，建立新的管理区”，并将管理层级从三级减少到三级，两级，理事机构减少36%。吐哈油田剥离了采油检验、站内检修、油泵检修等生产辅助业务等综合作业人员，成立油气生产服务中心中国石油市场开放，实行集中管理中国石油市场开放，统一油气全产业链勘探、开发、销售、工程技术服务等。提供辅助技术和劳务服务，形成内部劳动力市场化机制。

优化业务结构布局，统筹未上市业务发展。吐哈油田按照“管理提升一批、重组整合一批、转让一批、关闭一批、退出一批”的工作思路，不断优化非上市业务结构，增强可持续发展能力和效率；强化工业水电，加强监督检查，提高信息自动化水平，优化物资储备；重组整合设备维修与运输、负压采气等业务，转让、转让井下技术作业和运输业务。矿区物流服务业务推动了社会变革。全面剥离“三供一业”、社区管理、医疗服务、托儿业务、消防、退休人员社会化管理六大业务，整合境外二级机构6个。大专院校减少19家中国石油市场开放，退出市场化程度高、合规风险高、持续亏损的油田工程建设业务。

坚持共享服务理念，持续推进政府“大部门制”职能优化。吐哈油田按照“优化流程、提高效率、落实责任”的原则，精简合并部门、直属机构及其内部机构。吐哈油田成立开发事业部，完善油藏评价、产能建设等职责；成立新能源事业部，为大力推动新能源业务发展奠定基础；规范物资管理方式，将物资管理业务调整为基础设施设备管理部门，全面实现管管分离；完善监督制度，设立纪检派出组和基层专职纪检机构；优化档案业务，聘用人才，实现人事档案业务的集中管理。

完善激励机制，促进考核运行机制市场化

近年来，低油价和COVID-19疫情的影响，给吐哈油田的生存和发展带来了严峻挑战。

吐哈油田围绕战略目标和高质量发展，不断深化薪酬分配改革，完善薪酬激励政策，逐步落实工作效率联动机制，完善中层领导绩效考核，优化关键指标的设置。完善差异化考核，着力构建能增能减的薪酬分配体系，不断推进绩效考核工作的科学化、精细化、规范化管理，实现工资总额与效益挂钩，增减工资与员工收入方向相同。充分发挥薪酬分配的激励效率和杠杆作用，体现重点激励和精准激励。

吐哈油田严格贯彻中国石油市场化经营要求，坚持稳中求进总基调，按照市场化原则，不断完善内外部交易规则、价格机制和经营机制，推动工程技术服务市场化。

吐哈油田开发坚持优化方案设计是最大的节约理念，把每一口井都当成一个项目，编制钻井工程设计方案。按照“一井一策”的原则，甲乙双方共同进行方案优化，制定钻井优化方案模板，综合考虑钻井系统、工程技术、风险防控和经济效益，全面优化井结构和固井设计。今年上半年，吐哈油田开展以“百日增产”为主题的劳动竞赛，实施注气吞吐等增产措施410井次，压裂，单井比去年同期增油0.3吨/天。

吐哈油田在准东新区实施钻井“平台总承包”模式，构建了双方权责明确、共识共赢的经营管理机制。吐哈油田负责制定成本控制、钻井周期上限和生产效率目标。钻井队按要求优化资源配置，充分发挥技术、装备和人才优势，在提高钻井速度的同时，兼顾效益和成本。总承包方式为钻井队提供了灵活的作业空间，钻井提速效果显着。 Jimsar凹陷水平井钻井提速周期同比缩短70.8%，Sa 1区块钻井周期同比缩短50.3%同比中国石油市场开放，准东地区单井投资下降41.@ >2%，实现准东新区页岩油盈利开发，拓宽吐哈油田增储上产空间.

深化三项体制改革推进人才强企工程

国企改革旨在优化管理机制，激发员工潜能。吐哈油田大力实施“以人为本”战略，建立健全“事业留人、待遇留人、环境留人、情留人”机制，抓好人才储备，分层建立青年干部“人才库”分类;专业技术序列和管理序列转换通道，10名具有专业技术专长和丰富工作经验的中层领导转入专家序列。结合“石油公司”改革实际，吐哈油田在采油管理区和油气生产服务中心设立20个专职岗位，拓展优秀青年干部成长空间，加快梯队建设建设。

吐哈油田持续优化盘活人力资源。通过校企合作，分阶段、分批组织261名熟练操作工，对紧缺的专业专业和专业人才进行返校培训，转岗补充专业技术和管理岗位。培训分流富余人员，盘活补充油气、监测检测等主业人员302人；积极开拓外部市场创收增利，累计对外劳务340人次。

吐哈油田坚持薪酬分配向科研和油气主体、核心技术研发人才和高技能领军人才倾斜，不断完善基于工作效率和管理办法的薪酬总额确定机制对中层领导的绩效考核，制定考核指标和细则，考核导向更加明确。吐哈油田设立勘探奖、开发奖、新能源奖、科技创新奖等专项奖励，发挥重点激励、精准激励、补充激励的特殊作用。准东探区济南凹陷风险勘探和吐哈盆地凹陷区岩性油气藏勘探取得重要突破，被列为中国石油15年重大发现新领域和新领域。二等奖。

随着三年改革行动的实施，吐哈油田三大机构改革逐步深化并取得成效。 2021年2月末，吐哈油田在所属单位率先实现领导成员任期制和合同管理全覆盖。在中石油管理人员任期制和合同制管理推进会上就相关经验和做法进行了交流。

leyu70vip有时风浪长，风帆直挂海。回首三年，吐哈油田一刻也不敢懈怠，在实现高质量发展的新征程上描绘了一幅无限美好的宏伟画卷。